En 2026 no gana el que más factura. Gana el que controla caja, margen y dependencia.
Si tuviera que resumir 2026 en una idea: no es un año para adivinar, es un año para gestionar incertidumbre. En el mundo siguen abiertos focos que mueven energía, logística, crédito y confianza del consumidor. Y eso, en la práctica, se traduce en lo mismo para un bar, una farmacia, una asesoría, una empresa de marketing o un taller: si no miras bien caja, margen y dependencia, el susto llega sin avisar.
Aquí tienes el enfoque que yo aplico como CFO externo en el primer y segundo trimestre: qué vigilar, qué datos mirar y qué decisiones tomar sin complicarte.
Por qué Q1–Q2 2026 exige un “sistema” (y no solo intuición)
En entornos normales, un negocio puede permitirse ir a ojo. En entornos como el actual, el problema no es que “todo vaya mal”; es que las variables se mueven a la vez:
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Los costes pueden subir por energía o transporte sin que tú hagas nada.
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Los plazos de entrega pueden variar y romper promesas al cliente.
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El dinero (crédito) puede estar disponible… pero con condiciones más duras.
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El consumidor compra, sí, pero compara más y cambia hábitos más rápido.
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Las redes y la captación pueden cambiar (y tu coste por cliente dispararse).
Por eso, en Q1–Q2 la ventaja competitiva no es “saber geopolítica”, sino tener un tablero de control que convierta el ruido en decisiones.
Los 9 datos que selecciono para explicar a cualquier cliente (da igual el sector)
1) Energía: no el precio, sino el riesgo de repunte
No me importa el número exacto de hoy; me importa si tu negocio es sensible a un salto temporal (hostelería, industria, frío, logística).
Qué hago: escenario de estrés: “si sube un 10–15%, ¿qué pasa con mi margen?”
2) Logística y plazos: variabilidad = coste oculto
Aunque haya momentos de normalización, los plazos pueden no ser estables. Y cuando el plazo no es estable, el coste aparece en forma de:
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urgencias,
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roturas de stock,
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devoluciones,
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penalizaciones,
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pérdida de reputación.
3) Condiciones de banco y pólizas: se negocia antes del problema
En 2026 el banco no “cierra el grifo” de golpe: endurece condiciones cuando ve tensión.
Qué hago: revisar vencimientos, covenants y consumo de póliza en febrero–marzo (no en junio cuando ya duele).
4) Coste financiero real: tipo + comisiones + fricción
El tipo importa, sí. Pero el coste total es la suma de todo lo que te exige la financiación (comisiones, garantías, saldo mínimo, riesgos).
Qué hago: medir “coste financiero anual” y su impacto directo en margen.
5) Sensibilidad del cliente: cambia el mix, no solo la facturación
Con inflación más calmada, el cliente sigue siendo más racional. En muchos negocios no cae la venta: cae el mix (más barato, menos margen).
Qué hago: vigilar margen por producto/servicio, no solo ventas.
6) Mano de obra: disponibilidad, productividad y presión salarial
El problema no es solo contratar: es que sube la exigencia del equipo y baja la tolerancia a la mala organización.
Qué hago: medir ventas por empleado, horas productivas y coste por servicio entregado.
7) Captación digital: dependencia de un canal es riesgo
Si tu negocio vive de un canal (Instagram, Ads, marketplace), un cambio te deja vendido.
Qué hago: construir canal propio: base de datos, referidos, SEO local, WhatsApp, acuerdos.
8) Ciberfraude y suplantación: riesgo transversal (y barato de prevenir)
Hoy el fraude no es “tecnológico”, es operativo: un pago mal aprobado, un email suplantado, una contraseña débil.
Qué hago: doble validación de pagos y límites de transferencia.
9) Concentración: 1 cliente, 1 proveedor, 1 canal
Si un cliente/proveedor representa demasiado, tu “riesgo real” no está en la competencia: está en la dependencia.
Qué hago: reducir concentración por etapas con un plan realista.
El dashboard mínimo (lo que sí o sí hay que mirar)
Caja (semanal)
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Runway de caja (cuántas semanas aguantas).
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Cobros previstos 30 días vs pagos comprometidos 30 días.
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Top 10 pendientes de cobro con fecha real (no la promesa).
Margen (mensual)
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Margen bruto por línea.
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Costes variables reales (incluye logística, mermas, financiación de stock).
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Punto muerto (ventas mínimas para no perder dinero).
Circulante (mensual; semanal si vas justo)
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Días de cobro (DSO) y morosidad.
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Calendario de pagos y vencimientos.
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Días de stock y % de stock muerto (si aplica).
Ventas/marketing (mensual)
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Coste de captación (CAC/CPL) y tendencia.
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Conversión por canal.
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Churn/renovación si vendes servicios recurrentes.
Q1 2026: el trimestre de “control y limpieza”
En Q1 no te digo “crece”. Te digo: no te rompas.
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Caja semanal sí o sí.
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Revisión de precios: pequeñas subidas a tiempo > susto grande después.
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Plan de cobro (anticipos, hitos, descuentos por pronto pago).
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Recorte inteligente de gasto: herramientas, suscripciones, “marketing por fe”.
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Inventario y compras por rotación (no por intuición).
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Renegociación de proveedores: plazos, mínimos, rappels, devoluciones.
Q2 2026: el trimestre de “crece sin quedarte sin dinero”
En Q2 es donde pasa la típica tragedia: vendo más… y me falta caja.
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Financiación del crecimiento: más ventas = más circulante.
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Capacidad operativa: si creces, mides tiempos, colas, calidad y coste por entrega.
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Diversificación de canal: te quitas dependencia de una sola plataforma.
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Plazos y logística: prometer menos y cumplir más.
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Seguridad operativa: pagos, accesos y backups.
La regla de oro para 2026
En 2026 no gana el que más factura. Gana el que controla tres cosas:
Caja (oxígeno), margen (motor) y dependencia (riesgo real).
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