Intel dejó pasar una inversión en OpenAI. Una historia sobre el coste de oportunidad y las decisiones que pueden salir caras sin aparecer en tus cuentas.
En 2018, Intel tuvo delante una decisión que hoy parece fácil de juzgar.
Podía invertir 1.000 millones de dólares en OpenAI y adquirir una participación del 15%.
No lo hizo.
Según publicó Reuters, entre los motivos estaba la duda de sus directivos sobre si la inteligencia artificial generativa llegaría al mercado en un futuro cercano.
Hoy conocemos ChatGPT. Hemos visto cómo la inteligencia artificial ha entrado en empresas, universidades y prácticamente cualquier sector. También conocemos las valoraciones que OpenAI ha alcanzado años después.
Pero Intel no tenía toda esa información en 2018.
Y creo que ahí está la parte interesante de la historia.
Porque analizar una decisión cuando ya conocemos el final es muy fácil. Lo complicado es hacerlo cuando tienes que decidir dónde poner el dinero de una empresa y ninguna de las alternativas viene acompañada de una garantía.
Intel sabía cuánto podía perder.
1.000 millones de dólares.
Había otra cifra mucho más difícil de calcular.
Cuánto podía costarle no invertir.
El coste que nunca apareció en las cuentas de Intel
Cuando Intel rechazó aquella operación no recibió una factura.
No tuvo que registrar una pérdida de 1.000 millones de dólares. Tampoco apareció un agujero en la tesorería ni hubo que explicar por qué una inversión había fracasado.
El dinero simplemente no salió de la empresa.
Desde un punto de vista financiero, la decisión podía parecer prudente.
Años después, OpenAI alcanzó una valoración de 157.000 millones de dólares. Aplicar directamente un 15% sobre esa cifra sería una simplificación, porque habría que tener en cuenta las posteriores rondas de financiación, la dilución y las condiciones concretas de la inversión.
Pero la cifra exacta tampoco es lo importante.
Lo importante es que Intel podía calcular perfectamente el coste de invertir.
El coste de no hacerlo era mucho más difícil de ver.
Y eso mismo ocurre cada día en empresas que no tienen miles de millones de dólares ni fabrican procesadores.
Sabes cuánto cuesta contratar. ¿Sabes cuánto cuesta no hacerlo?
Hace tiempo analizaba una contratación.
La empresa necesitaba incorporar a otra persona porque había trabajos que empezaban a retrasarse y el dueño seguía dedicando demasiadas horas a tareas que podía hacer otra persona.
Hicimos números.
Salario, Seguridad Social y el resto de costes asociados.
La cifra estaba bastante clara.
Entonces apareció una frase que he escuchado muchas veces:
“Ahora mismo contratar me parece caro.”
Puede ser.
Pero la cuenta estaba incompleta.
Durante los últimos meses, la empresa había rechazado algunos trabajos porque no tenía capacidad. Los plazos estaban aumentando y el propio empresario dedicaba una parte importante de su semana a resolver tareas operativas.
Sabíamos cuánto costaba contratar.
No habíamos calculado cuánto estaba costando no hacerlo.
Si la contratación supone 35.000 euros al año, esa cifra aparecerá en la cuenta de resultados.
Si la empresa rechaza 80.000 euros en proyectos durante los próximos dos años porque no tiene capacidad, probablemente nadie contabilice esa pérdida.
No existe una cuenta contable llamada “trabajos que podríamos haber aceptado”.
Por eso es tan fácil ignorarla.
Hay empresas que llevan años ahorrándose dinero y no saben cuánto les está costando
No contratan a la persona que necesitan porque supone aumentar los costes fijos.
No cambian un programa porque la implantación cuesta 15.000 euros.
No compran una máquina porque tendrían que financiarla.
No invierten en mejorar un proceso porque el actual todavía funciona.
Y cada decisión puede tener sentido.
El problema es analizar únicamente cuánto dinero te ahorras hoy.
Imagina una empresa que evita invertir 20.000 euros en automatizar una parte de su operativa.
La decisión parece prudente.
Pero cinco trabajadores continúan dedicando varias horas a la semana a un proceso manual.
Pasa un año.
Luego otro.
El coste de los 20.000 euros estaba encima de la mesa desde el primer día.
El coste de las miles de horas utilizadas durante los siguientes años se reparte poco a poco y casi nadie lo ve.
Eso también es coste de oportunidad.
Tu mejor cliente puede estar bloqueando una oportunidad mejor
El mismo problema aparece cuando analizamos clientes.
Imagina que una empresa factura 100.000 euros al año a uno de sus principales clientes.
Es una cifra importante.
Precisamente por eso, el empresario acepta urgencias, cambios constantes y unas condiciones que probablemente no aceptaría a ningún cliente nuevo.
Cuando alguien plantea revisar esa relación, la primera respuesta es evidente:
“¿Cómo voy a perder un cliente que factura 100.000 euros?”
Es una buena pregunta.
Pero no es la única.
¿Cuántas horas consume ese cliente?
¿Qué margen deja realmente?
¿Qué capacidad del equipo ocupa?
¿Y qué podrías hacer con esos recursos si estuvieran disponibles?
Quizá nada.
Puede que, después de hacer los números, la conclusión sea que ese cliente es excelente y debes cuidarlo todavía más.
Pero también puede ocurrir que esos mismos recursos permitan trabajar con tres clientes de menor tamaño y mayor margen.
El problema no es mantener al cliente.
El problema es no haber hecho nunca la otra cuenta.
El empresario tiene una extraña relación con el riesgo de hacer cosas
Si contratas a alguien y sale mal, el error se ve.
Si inviertes 50.000 euros en una nueva línea de negocio y fracasa, la pérdida aparece.
Si compras una máquina y no consigues utilizarla como esperabas, tendrás un activo que probablemente te recuerde la decisión durante años.
El riesgo de actuar es visible.
El riesgo de no actuar funciona de otra manera.
Nadie te va a enseñar los veinte clientes que no conseguiste porque no tenías capacidad.
Nunca conocerás exactamente la facturación que habrías generado si hubieras desarrollado antes un servicio.
Y probablemente tampoco sabrás qué habría ocurrido si hubieras dejado a tiempo a ese cliente que consumía media empresa.
Por eso dedicamos tanto tiempo a calcular cuánto podemos perder si hacemos algo.
Y tan poco a calcular cuánto podemos perder si seguimos exactamente igual.
No hacer nada también es una decisión
Este es uno de los errores que más me encuentro cuando se habla de inversiones dentro de una empresa.
El empresario cree que tiene dos opciones.
Invertir o esperar.
Pero esperar no es una situación neutral.
Si tienes 200.000 euros en la cuenta bancaria y decides mantenerlos allí durante tres años, has tomado una decisión sobre esos 200.000 euros.
Si no contratas, has decidido mantener la capacidad actual.
Si no cambias tus precios, has decidido aceptar los márgenes actuales.
Si mantienes un proceso manual, has decidido seguir utilizando las horas de tus trabajadores de esa forma.
No hacer nada también asigna recursos.
La diferencia es que psicológicamente resulta mucho más cómodo.
Si haces una inversión y fracasa, puedes culparte por haber tomado una mala decisión.
Si no haces nada y la oportunidad desaparece, siempre puedes decir que era imposible saber qué iba a ocurrir.
Intel no podía saber qué iba a pasar con OpenAI.
Pero tampoco podía saber que invertir iba a salir mal.
En ambos lados había incertidumbre.
La pregunta que falta en muchos análisis financieros
Cuando una empresa estudia una inversión, normalmente aparecen dos escenarios.
¿Qué pasa si lo hacemos y sale bien?
¿Qué pasa si lo hacemos y sale mal?
Yo añadiría un tercero.
¿Qué pasa si no lo hacemos?
Y no me refiero a lo que ocurrirá el mes que viene.
Proyecta dos o tres años.
¿Qué capacidad tendrá la empresa?
¿Cuántos proyectos podrá asumir?
¿Qué seguirá haciendo el empresario?
¿Cómo evolucionarán los márgenes?
¿Qué ocurrirá con los competidores?
No se trata de inventar una cifra para justificar una inversión.
Tampoco de asumir más riesgos de los necesarios.
Se trata de comparar escenarios.
Porque una inversión de 50.000 euros puede ser demasiado arriesgada.
Pero seguir tres años sin invertir también puede tener consecuencias financieras.
Las dos cosas deberían analizarse.
La contabilidad no puede enseñarte todo lo que estás perdiendo
La cuenta de resultados puede decirte cuánto has ganado.
El balance puede mostrarte qué tienes y qué debes.
La tesorería te dirá cuánto dinero tienes disponible.
Son tres fuentes de información fundamentales para dirigir una empresa.
Pero ninguna puede decirte exactamente cuánto has perdido por contratar un año tarde.
Ni qué facturación habrías generado con una mayor capacidad.
Ni qué clientes podrías haber conseguido utilizando mejor el tiempo de tu equipo.
La contabilidad registra lo que ha ocurrido.
La dirección financiera también debe intentar entender qué puede ocurrir.
Por eso no basta con cerrar los números del mes y comprobar que el banco tiene dinero.
Hay que utilizar esa información para tomar decisiones.
Proteger el dinero no siempre significa proteger la empresa
Sería absurdo afirmar que Intel debería haber sabido lo que iba a ocurrir con OpenAI.
También sería absurdo utilizar esta historia para defender que una empresa debe invertir en cualquier oportunidad que aparezca.
No es esa la lección.
La lección es que controlar los gastos y proteger la tesorería no garantiza que estés asignando bien los recursos.
Puedes tener dinero en el banco y estar perdiendo capacidad.
Puedes evitar una contratación y estar rechazando proyectos.
Puedes mantener un cliente importante y bloquear otros más rentables.
Puedes ahorrarte una inversión y pagar durante años las ineficiencias que esa inversión habría eliminado.
El coste visible siempre es más fácil de calcular.
Quizá por eso recibe toda nuestra atención.
Intel podía poner una cifra exacta encima de la mesa.
1.000 millones de dólares.
Lo que no podía calcular con la misma facilidad era el coste de dejar pasar aquella oportunidad.
Tu empresa seguramente no tendrá que decidir si invierte en la próxima OpenAI.
Pero probablemente haya una contratación, una inversión, un cliente o un cambio que llevas meses aplazando.
Sabes perfectamente cuánto cuesta hacerlo.
La pregunta es si alguna vez has calculado cuánto te está costando no hacerlo.
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