Antes de recortar gastos en tu negocio, planifica: no todos los costes deben reducirse

Antes de recortar gastos en tu negocio, entiende tus números: ahorrar en el lugar equivocado puede reducir margen, caja y capacidad de crecimiento.

Imagina un pequeño negocio que factura 420.000 euros al año, tiene cinco trabajadores y lleva varios ejercicios creciendo. Desde fuera parece una empresa sana: vende, mantiene clientes recurrentes y no atraviesa ninguna crisis evidente.

Su propietario, sin embargo, tiene una sensación difícil de cuadrar con esas cifras. Hace tres años facturaba bastante menos, pero el crecimiento no se ha traducido en la tranquilidad financiera que esperaba. Trabaja más, gestiona una estructura mayor y mueve más dinero, pero sigue mirando la cuenta bancaria con preocupación cuando se acercan determinados pagos.

Un lunes encuentra 32.000 euros en el banco. La cifra no parece preocupante hasta que empieza a calcular las nóminas, la Seguridad Social, los proveedores, el alquiler, los impuestos, los seguros y otros compromisos que llegarán durante las próximas semanas.

Su conclusión parece evidente: el negocio necesita reducir costes.

Se propone ahorrar 20.000 euros durante los próximos doce meses y empieza por lo habitual: revisa suscripciones, compara suministros, solicita presupuestos de seguros, llama a varios proveedores e incluso se plantea si podría funcionar con una persona menos.

Pero antes de recortar decide hacer algo diferente: analizar los números del negocio en conjunto.

Y ahí empieza a descubrir que quizá estaba buscando el problema en el lugar equivocado.

Ahorrar costes y gestionar costes no son lo mismo

Cuando un negocio tiene problemas de margen o de tesorería, reducir gastos parece una de las soluciones más evidentes. Sin embargo, antes de decidir cuánto queremos ahorrar necesitamos entender qué función cumple cada euro que estamos gastando.

Dos costes de 10.000 euros tienen exactamente el mismo impacto inicial sobre la cuenta bancaria y pueden tener consecuencias completamente diferentes. Uno puede corresponder a un servicio que apenas aporta valor y el otro puede proteger un riesgo importante, sostener una línea rentable o permitir generar más ventas.

Por eso nuestro propietario no debería empezar preguntándose dónde encontrar los 20.000 euros que quiere ahorrar.

Primero necesita descubrir qué está ocurriendo realmente con los 420.000 euros que factura.

1. Los 175.000 euros de personal llaman inmediatamente la atención

Los cinco trabajadores cuestan aproximadamente 175.000 euros anuales entre salarios, cotizaciones y otros costes laborales.

Es una de las partidas más importantes del negocio y resulta comprensible que el propietario mire primero hacia ella. Si prescindiera de una persona cuyo coste total fuese de 30.000 o 35.000 euros, superaría inmediatamente su objetivo de ahorro.

Pero todavía falta una información fundamental: no sabemos qué produce ese equipo.

Para averiguarlo distribuimos las ventas, las horas de trabajo y los costes entre las tres líneas de servicio del negocio.

La fotografía cambia.

El servicio C genera cerca del 20% de las ventas, pero necesita una cantidad desproporcionada de horas de trabajo. Cuando distribuimos correctamente el coste del equipo entre los distintos servicios, descubrimos que su rentabilidad es mucho menor de lo que parecía observando únicamente la facturación.

Despedir a una persona podría ahorrar 30.000 euros, pero también reducir la capacidad de todo el negocio sin solucionar aquello que está deteriorando el margen. Antes habría que estudiar si conviene subir el precio del servicio, modificar su proceso de prestación, reducir las horas necesarias, renegociar las condiciones de determinados clientes o incluso abandonar la parte menos rentable.

La conclusión financiera es sencilla: una partida grande no es necesariamente una partida excesiva. El coste de personal debe relacionarse con la productividad, la capacidad y el margen que ayuda a generar.

2. Los proveedores parecen razonables hasta que miramos el año completo

El negocio gasta otros 94.000 euros al año en proveedores y servicios externos.

Su propietario lleva tiempo trabajando con muchos de ellos, compara precios cuando realiza nuevas contrataciones y negocia cuando detecta alguna subida importante. Visto proveedor por proveedor, no aparece nada especialmente preocupante.

La situación cambia cuando agrupamos todas las compras de los últimos doce meses.

Aparecen proveedores diferentes para necesidades similares, pedidos realizados con urgencia, contratos que llevan años renovándose, servicios contratados por distintas personas y compras pequeñas que podrían haberse agrupado. Además, nadie conoce con precisión el volumen anual de determinadas categorías porque siempre se han gestionado de manera independiente.

Cada decisión aislada puede parecer razonable. Es al observarlas conjuntamente cuando aparece el coste de la fragmentación.

El negocio pierde capacidad de negociación, multiplica tareas administrativas y realiza determinadas compras en peores condiciones porque nunca ha planificado sus necesidades anuales.

Pedir un descuento a cada proveedor puede conseguir algún ahorro, pero probablemente no sea la primera decisión que debería tomar. Antes tendría más sentido ordenar las compras, calcular necesidades, identificar qué contratos pueden concentrarse y utilizar después ese volumen para negociar.

En este caso, el propietario estaba intentando comprar más barato cuando primero necesitaba aprender a comprar mejor.

3. Ahorrar 2.200 euros en seguros puede terminar costando mucho más

Entre las diferentes pólizas, el negocio paga aproximadamente 8.400 euros al año. Después de solicitar varios presupuestos aparece una alternativa por 6.200 euros.

El ahorro es inmediato y perfectamente visible: 2.200 euros anuales.

Sin embargo, comparar únicamente las primas proporciona una información incompleta. Antes de aceptar la alternativa habría que conocer qué coberturas desaparecen y, sobre todo, qué pérdida tendría que asumir directamente el negocio si alguno de esos riesgos se materializara.

Imaginemos que una instalación esencial para prestar uno de sus servicios queda inutilizada durante tres semanas. El coste de esa incidencia no sería únicamente la reparación. Durante ese periodo podrían mantenerse salarios y costes fijos mientras desaparece parte de la facturación, además de surgir gastos extraordinarios o problemas con determinados clientes.

Si una situación así pudiera provocar una pérdida de 30.000 euros y la nueva póliza dejara ese riesgo fuera, los 2.200 euros ya no podrían considerarse automáticamente un ahorro.

La decisión podría seguir siendo cambiar de aseguradora, pero debería tomarse después de cuantificar el riesgo y comparar las coberturas, no simplemente porque una cifra sea menor que otra.

Un seguro no debería medirse únicamente por lo que cuesta, sino también por la pérdida que evita que tenga que asumir el negocio.

4. Mientras busca cientos de euros en facturas, hay una decisión que afecta a decenas de miles

Nuestro propietario continúa ejerciendo como autónomo.

Empezó así cuando la actividad era mucho más pequeña y ha mantenido la misma estructura mientras crecían la facturación, el equipo y el beneficio. Nunca se ha detenido a analizar si esa forma jurídica continúa siendo adecuada para el negocio que tiene hoy.

Supongamos que, después de atender los gastos de la actividad y sus necesidades personales, existen 40.000 euros de beneficio que el propietario no necesita consumir inmediatamente.

Sería tentador comparar directamente los tipos del IRPF y del Impuesto sobre Sociedades para decidir si debería constituir una sociedad. Sin embargo, esa comparación aislada no permitiría conocer el coste fiscal real de cada alternativa.

La decisión dependerá, entre otras cuestiones, de cuánto dinero necesita retirar para vivir, cuánto puede permanecer dentro del negocio, cómo se retribuiría, qué cotizaciones y costes societarios aparecerían y qué planes tiene para esos beneficios.

Si necesita retirar prácticamente todo el dinero tendremos un escenario. Si puede mantener una parte para contratar, invertir, reforzar tesorería o financiar crecimiento tendremos otro diferente.

Por eso no existe una regla universal según la cual a partir de determinada facturación siempre interese crear una sociedad. La estructura adecuada debe analizarse conjuntamente con el beneficio, las necesidades personales, el riesgo y los planes futuros del negocio.

Lo significativo en nuestro caso es la diferencia de magnitud. El propietario estaba dedicando tiempo a decidir si debía cancelar una suscripción de 29 euros mensuales mientras nunca había revisado una decisión que afecta a decenas de miles de euros cada año.

Puede que después del análisis siga teniendo sentido continuar como autónomo. Puede que no.

Lo importante es que las decisiones grandes deberían analizarse antes que los gastos pequeños simplemente porque estos últimos sean más fáciles de encontrar.

5. Hemos revisado los costes y todavía no hemos explicado por qué falta dinero

Después del análisis ya sabemos que el servicio C necesita una revisión de rentabilidad, las compras pueden organizarse mejor, los seguros deben compararse incorporando el riesgo y la estructura jurídica merece un análisis específico.

Sin embargo, todavía queda la pregunta que inició todo el caso: ¿por qué un negocio rentable y creciente vive permanentemente preocupado por la cuenta bancaria?

Para averiguarlo proyectamos los cobros y pagos de los próximos meses.

Entonces aparece una información que el saldo bancario nunca mostraba.

Supongamos que el negocio termina un trabajo el 1 de septiembre y emite una factura de 15.000 euros que su cliente pagará a 90 días. Durante esos tres meses tendrá que seguir pagando los salarios de las personas que realizaron el trabajo, los proveedores utilizados para prestarlo y el resto de sus costes habituales.

Los 15.000 euros existen como venta y, si el servicio es rentable, una parte terminará convirtiéndose en beneficio. Pero durante aproximadamente tres meses ese dinero está financiando al cliente en lugar de estar disponible en la cuenta del negocio.

Si esta situación se repite simultáneamente con cinco, diez o veinte clientes, ya no estamos hablando de una factura aislada. Podemos tener decenas de miles de euros pendientes de cobro mientras las nóminas y los proveedores siguen venciendo.

Esto explica cómo un negocio puede crecer, obtener beneficio y sufrir cada vez más tensión de tesorería. Cuanto más vende, más dinero puede necesitar anticipar para financiar el periodo que transcurre entre hacer el trabajo y cobrarlo.

Reducir 20.000 euros de gastos podría mejorar la situación, pero no resolvería necesariamente esa causa. El análisis debería incorporar los plazos de cobro, los anticipos, los vencimientos de proveedores, las facturas pendientes y la reserva de tesorería necesaria para soportar el ciclo normal del negocio.

La cuestión ya no es simplemente controlar cuánto dinero sale. Hay que conocer cuánto dinero necesita financiar el negocio antes de que sus ventas terminen convirtiéndose en efectivo.

Cinco problemas que parecían uno solo

El propietario comenzó este análisis convencido de que gastaba demasiado. Después de revisar el negocio, la fotografía es bastante diferente:

Puede que después de este análisis encontremos los 20.000 euros que buscábamos. Incluso podríamos encontrar más.

Pero ya no estamos intentando alcanzar arbitrariamente una cifra de ahorro. Ahora podemos decidir qué dinero sobra, qué dinero genera resultados, qué dinero protege al negocio y dónde existe una ineficiencia que merece ser corregida.

Ahora haz el ejercicio con tu negocio

Hasta aquí hemos hablado de un negocio ficticio. La parte importante empieza cuando trasladamos las mismas preguntas al tuyo.

Coge los números de los últimos doce meses e intenta responder con datos a estas cinco cuestiones:

1. ¿Sabes qué producto o servicio te deja realmente más margen? No cuál factura más, sino cuál deja más dinero después de consumir los recursos necesarios para venderlo y prestarlo.
2. ¿Sabes qué costes están creciendo más rápido que tus ventas y por qué? Que un gasto aumente no significa necesariamente que exista un problema, pero deberías conocer qué está provocando ese crecimiento.
3. ¿Sabes cuánto dinero necesitará realmente tu negocio durante los próximos tres meses? No cuánto tienes hoy en el banco, sino qué esperas cobrar, qué tendrás que pagar y cuándo ocurrirá cada cosa.
4. ¿Sabes qué impacto económico tendrían los principales riesgos de tu actividad? Una avería, una paralización, la pérdida de un cliente relevante o cualquier situación capaz de afectar seriamente al negocio.
5. ¿Has revisado si la estructura financiera, jurídica y fiscal que utilizas sigue teniendo sentido? Una decisión tomada cuando el negocio era mucho más pequeño no tiene por qué seguir siendo adecuada después de varios años de crecimiento.

Si puedes responder a las cinco preguntas con números, tienes una base bastante buena para empezar a decidir.

Si en varias de ellas tu respuesta es «no lo sé», probablemente acabas de encontrar algo bastante más importante que cualquier factura que puedas cancelar mañana.

El propietario buscaba 20.000 euros. Lo que necesitaba era entender sus 420.000

Nuestro propietario conocía cuánto facturaba, cuánto tenía en el banco y aproximadamente cuánto gastaba. Lo que no tenía era una visión que conectara rentabilidad, personal, compras, riesgos, fiscalidad y tesorería.

Sin esa fotografía resulta muy fácil tomar decisiones aparentemente razonables que terminan atacando el síntoma en lugar de la causa.

Un pequeño negocio no necesita necesariamente gastar menos para mejorar sus finanzas. Necesita conocer qué actividades generan margen, qué recursos consumen, qué riesgos está asumiendo, cómo circula el dinero y qué decisiones pueden mejorar el resultado durante los próximos meses.

Por eso el objetivo final no consiste simplemente en encontrar gastos. Consiste en poder clasificar las decisiones entre aquello que conviene eliminar, optimizar, mantener o potenciar.

Ahí está la diferencia entre utilizar los números para explicar lo que ocurrió el año pasado y utilizarlos para decidir qué hacer a partir de mañana.

No cierres este artículo sin hacer algo

Si tienes un negocio y te reconoces en este caso porque facturas más, trabajas más y, aun así, la tranquilidad financiera no termina de llegar, empieza por responder las cinco preguntas anteriores.

No necesitas tener hoy todas las respuestas. Precisamente descubrir cuáles desconoces ya te proporciona información sobre dónde empezar a trabajar.

Si no sabes con suficiente precisión qué servicios dejan dinero, cuánto necesitarás en caja dentro de tres meses, qué costes están deteriorando el margen o qué decisiones financieras deberías priorizar, antes de empezar a recortar necesitas hacer un diagnóstico.

Ese es precisamente uno de los trabajos que realizo como CFO externo: ordenar la información financiera de pequeños negocios, analizar rentabilidad, costes, tesorería y riesgos y, a partir de ahí, convertir los números en decisiones.

No se trata de preparar otro informe que termine guardado en una carpeta. Se trata de saber qué deberías cambiar primero y qué impacto puede tener esa decisión en tu negocio.

Si después de hacer las cinco preguntas has encontrado dos o más que no puedes responder con claridad, ponte en contacto conmigo y revisamos tu situación.

Porque quizá no necesites encontrar 20.000 euros para recortar.

Quizá necesites entender primero qué estás haciendo con los otros 400.000.