Vender más no siempre significa ganar más. El caso Pepco demuestra que gestionar bien las existencias puede liberar tesorería y proteger la rentabilidad de una micropyme.
Un empresario puede cerrar un mes con buenas ventas, tener el almacén lleno de mercancía y, aun así, encontrarse con dificultades para pagar a sus proveedores.
Es una situación más habitual de lo que parece. El negocio compra productos para atender la demanda prevista, pero una parte no se vende al ritmo esperado. Mientras tanto, llegan los vencimientos de las facturas, los impuestos, las nóminas y las cuotas de financiación.
El dinero se ha convertido en mercancía, pero esa mercancía todavía no se ha convertido en dinero.
Cuando ocurre esto, algunos empresarios prefieren esperar antes que vender con descuentos importantes. Consideran que aceptar un precio inferior al de compra supone reconocer una pérdida que podrían evitar si tienen paciencia.
El problema es que esperar también tiene un coste.
El caso de Pepco, una de las grandes cadenas europeas de distribución, permite entender por qué una empresa puede decidir reducir sus márgenes comerciales para recuperar liquidez y mejorar la gestión de sus existencias.
Y, sobre todo, permite trasladar esa decisión a negocios mucho más pequeños.
Qué hizo Pepco con sus existencias y por qué es importante
El 29 de septiembre de 2026, Pepco Group publicó una actualización de su actividad correspondiente a las primeras 51 semanas de su ejercicio fiscal, hasta el 20 de septiembre.
La compañía comunicó que sus ventas comparables del cuarto trimestre habían aumentado un 9,5%, excluyendo los productos de alimentación y gran consumo.
Una parte de ese crecimiento procedía de una estrategia concreta: acelerar la venta de mercancía de temporadas anteriores mediante descuentos.
Según la compañía, estas liquidaciones aportaron entre 3 y 5 puntos porcentuales al crecimiento de las ventas comparables del trimestre.
La decisión tuvo un efecto negativo sobre el margen bruto trimestral, estimado en unos 200 puntos básicos respecto al mismo periodo del ejercicio anterior.
Pepco aceptó vender determinados productos con menos margen para reducir existencias antiguas y mejorar la composición de su inventario.
Al mismo tiempo, esperaba cerrar el ejercicio con más de 4.500 millones de euros de facturación y un flujo de caja libre antes de financiación superior a 350 millones de euros, frente a los 300 millones previstos anteriormente.
La reducción del margen afectaba al cuarto trimestre. Para el conjunto del ejercicio, la compañía esperaba un margen bruto cercano al 51%, frente al 49,2% del año anterior. Estas cifras eran previsiones comunicadas antes de la publicación de los resultados definitivos, prevista para el 9 de diciembre de 2026.
La enseñanza para una micropyme es que una reducción puntual del margen puede tener sentido si permite recuperar dinero inmovilizado y mejorar la posición financiera del negocio.
Eso no significa que todos los descuentos sean rentables. Para saberlo, hay que calcular qué alternativa resulta económicamente más conveniente.
El dinero que aparece en el inventario no está disponible en el banco
Imaginemos un comercio con una facturación anual de 250.000€.
Durante el año ha comprado mercancía para atender las ventas previstas, pero al revisar sus existencias descubre que conserva productos de temporadas anteriores cuyo coste de adquisición fue de 12.000€.
Inicialmente esperaba venderlos por 20.000€, lo que habría supuesto un margen bruto de 8.000€, antes de otros gastos.
Sin embargo, la demanda ha disminuido y el comercio ya no consigue venderlos a los precios originales.
Un comprador le ofrece 9.000€ (IVA aparte) por toda la mercancía.
El empresario tiene que elegir entre aceptar esa oferta o conservar los productos esperando recuperar una cantidad mayor.
Respecto a su coste de adquisición, vender por 9.000€ mercancía comprada por 12.000€ supone una pérdida bruta de 3.000€.
Pero desde el punto de vista de la tesorería, la operación permitiría recuperar inmediatamente 9.000€ que ahora están inmovilizados.
Con ese dinero podría atender vencimientos, reducir financiación o realizar compras de productos que tienen una demanda comprobada.
La decisión debe analizarse comparando lo que puede obtener hoy con lo que espera obtener en el futuro, descontando los costes y riesgos de cada alternativa.
Cuándo compensa liquidar existencias por debajo del coste
Supongamos que el comercio puede recuperar 9.000€ hoy o esperar 90 días para intentar vender la mercancía por 10.000€.
A primera vista, la segunda opción parece más interesante porque permitiría ingresar 1.000€ adicionales.
Pero mantener la mercancía durante esos tres meses genera unos costes adicionales evitables de almacenamiento y manipulación de 300€.
Además, el negocio utiliza financiación bancaria con un coste anual del 8%. Si recuperase los 9.000€ ahora, podría emplearlos para reducir esa deuda.
El coste financiero aproximado de esperar tres meses sería:
9.000€ × 8% × 3/12 = 180€
Si finalmente consigue vender por 10.000€, el resultado económico comparable de la espera sería:
10.000€ − 300€ − 180€ = 9.520€
En ese caso, esperar habría resultado 520€ más favorable que liquidar inmediatamente por 9.000€.
Pero ¿qué sucede si las ventas previstas no se cumplen?
Si después de los tres meses únicamente consigue vender por 8.000€, el resultado comparable sería:
8.000€ − 300€ − 180€ = 7.520€
Habría obtenido un resultado económico 1.480€ inferior al que habría conseguido aceptando la oferta inicial.
Este ejemplo utiliza cifras hipotéticas y supuestos simplificados de costes financieros y de almacenamiento. En una situación real también habría que estudiar los gastos comerciales, las posibles devoluciones, el deterioro de los productos y sus consecuencias fiscales.
Vender por debajo del coste no convierte la liquidación en un error, ni conservar la mercancía en la opción más rentable.
La decisión depende del valor que realmente puede recuperarse, del tiempo necesario para hacerlo y de cuánto cuesta mantener inmovilizado ese dinero.
Cómo saber si las existencias están perjudicando la tesorería
Uno de los errores de gestión más frecuentes consiste en controlar las ventas y las compras sin analizar suficientemente la evolución del inventario.
El empresario sabe cuánto factura cada mes, pero puede desconocer cuánto dinero tiene inmovilizado en productos que apenas se venden.
Para detectar el problema es necesario trabajar con varios indicadores.
1. Antigüedad de las existencias
Conviene clasificar los productos según el tiempo que llevan almacenados.
En determinados comercios puede resultar útil separar las existencias con menos de 30 días, entre 30 y 60, entre 60 y 90 y con más de 90 días.
Estos plazos deben adaptarse al tipo de producto. Una mercancía estacional no tiene el mismo ciclo comercial que un artículo de consumo habitual.
El objetivo es identificar cuánto dinero permanece inmovilizado y qué parte presenta mayores dificultades de venta.
2. Rotación del inventario
La rotación permite conocer la velocidad a la que el negocio vende y repone sus existencias.
Una forma habitual de calcularla es dividir el coste de las mercancías vendidas durante un periodo entre el inventario medio, valorado también a coste.
Por ejemplo, si el coste anual de las mercancías vendidas asciende a 150.000€ y el inventario medio es de 30.000€, la rotación anual sería:
150.000€ / 30.000€ = 5 veces
Esto significa que, en términos medios, el inventario rota cinco veces al año.
El indicador también puede expresarse en días:
365 / 5 = 73 días
En este ejemplo, el negocio mantiene aproximadamente 73 días de existencias.
La cifra por sí sola no indica si la gestión es buena o mala. Hay que compararla con el ciclo comercial, los plazos de suministro, la estacionalidad y los resultados históricos del propio negocio.
3. Margen bruto por producto
Dos productos pueden venderse por el mismo importe y generar rentabilidades muy diferentes.
Por eso, no basta con saber qué artículos se venden más. También hay que conocer cuánto margen aportan y cómo cambia ese margen cuando se aplican descuentos.
Un descuento puede acelerar la entrada de dinero, pero también reducir significativamente el resultado comercial.
Antes de aplicarlo conviene calcular el precio mínimo aceptable, teniendo en cuenta las alternativas disponibles y los costes adicionales de cada operación.
4. Coste de mantener las existencias
La mercancía almacenada puede generar gastos de espacio, seguros, manipulación, financiación y deterioro.
Algunos de esos costes permanecerán aunque se venda una parte del inventario. Otros pueden evitarse si se reduce el volumen almacenado.
Para comparar una liquidación con la decisión de esperar, interesa identificar especialmente los costes adicionales que realmente se evitarían.
5. Compras pendientes y necesidades de reposición
Liquidar existencias antiguas puede liberar tesorería, pero el efecto desaparece si el empresario vuelve a comprar mercancía sin comprobar la demanda.
Antes de reponer productos debería revisar las ventas previstas, los pedidos confirmados, las existencias disponibles y los plazos de suministro.
En ocasiones, reducir o cancelar un pedido pendiente puede resultar más beneficioso que buscar financiación para mantener el mismo volumen de compras.
El inventario también puede distorsionar los resultados contables
La gestión de existencias tiene una consecuencia adicional: su valoración afecta al balance y al resultado del ejercicio.
El Plan General de Contabilidad establece que las existencias deben valorarse por su coste y que, cuando su valor neto realizable sea inferior, deben efectuarse las correcciones valorativas correspondientes.
Esto significa que una mercancía adquirida por 12.000€ no necesariamente puede seguir figurando por ese importe si su valor recuperable se ha reducido.
La valoración requiere estudiar el precio estimado de venta y los costes pendientes necesarios para realizarla, de acuerdo con la normativa contable aplicable.
Un inventario sobrevalorado puede provocar que el balance y la cuenta de resultados no reflejen adecuadamente la situación económica del negocio.
El empresario puede interpretar que dispone de una posición patrimonial más sólida de la que realmente tiene.
También puede considerar que su rentabilidad es suficiente cuando todavía no ha reconocido determinadas pérdidas de valor de sus existencias.
Por eso, la revisión del inventario debería formar parte del cierre contable y del seguimiento financiero, especialmente en negocios con productos estacionales, tecnológicos, perecederos o sujetos a cambios rápidos de demanda.
Cómo integrar las existencias en la planificación financiera de una micropyme
En un negocio que factura entre 200.000€ y 300.000€ anuales, una acumulación de existencias de 10.000€ o 15.000€ puede tener consecuencias importantes sobre la tesorería.
El empresario puede verse obligado a financiar compras, aplazar pagos o utilizar dinero personal mientras espera a vender productos que ya ha pagado.
Para evitarlo, la planificación financiera debe relacionar las compras y las ventas con los cobros y pagos previstos.
Por ejemplo, un presupuesto de tesorería a 13 semanas permite visualizar qué pagos deben afrontarse próximamente, qué cobros se esperan y en qué momentos puede aparecer una necesidad de financiación.
Si además se incorpora la información sobre existencias, el empresario puede estudiar decisiones concretas:
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Reducir compras de productos cuya rotación está empeorando.
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Liquidar determinadas referencias antes de que pierdan más valor.
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Renegociar entregas y plazos con proveedores.
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Priorizar artículos con demanda y márgenes adecuados.
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Evitar recurrir a financiación para sostener mercancía sin salida comercial suficiente.
Estas medidas deben analizarse conjuntamente. Una liquidación que permite ingresar dinero hoy puede ser poco útil si dentro de un mes el negocio vuelve a necesitar financiación por haber realizado compras excesivas.
El objetivo es conseguir que la inversión en existencias sea coherente con las ventas previstas y con la capacidad financiera disponible.
Cómo afecta esta gestión al patrimonio personal del empresario
En una gran compañía, la gestión de existencias afecta a la rentabilidad, a la generación de caja y, en última instancia, al valor para sus accionistas.
En una micropyme, el efecto puede llegar directamente a las finanzas personales del empresario.
Si el negocio necesita constantemente aportaciones de dinero para pagar sus obligaciones, el propietario puede terminar utilizando ahorros que tenía destinados a su vivienda, a la jubilación o a otras inversiones.
También puede renunciar a cobrar una remuneración adecuada porque considera que todo el dinero debe permanecer dentro de la actividad.
El problema aparece cuando esa situación se prolonga y el empresario no distingue cuánto capital necesita realmente su negocio y cuánto podría destinar a construir su patrimonio personal.
El patrimonio del empresario no debería depender de que el negocio necesite continuamente sus ahorros para resolver problemas de tesorería.
Para evitarlo, es necesario planificar las necesidades de capital circulante, establecer reservas para imprevistos y determinar qué recursos pueden salir de la actividad sin comprometer su continuidad.
La planificación patrimonial personal debe considerar, además, la concentración de riesgos que supone tener una parte importante de la riqueza vinculada al propio negocio.
Por eso, gestionar correctamente las existencias también puede contribuir a proteger la estabilidad financiera familiar.
Qué aporta un CFO externo a este tipo de decisiones
En muchos pequeños negocios, el empresario dispone de información contable y fiscal, pero no siempre cuenta con un análisis que le permita anticipar los problemas de tesorería.
Puede conocer las ventas del trimestre, el saldo bancario y los impuestos que debe pagar, pero carecer de una visión conjunta de sus márgenes, existencias, financiación y necesidades futuras.
Como CFO externo, trabajo precisamente esa integración.
El seguimiento financiero permite analizar la evolución de los márgenes, preparar previsiones de caja, revisar compras y costes, detectar riesgos y evaluar distintas decisiones antes de comprometer recursos.
Este trabajo se coordina con la información contable y fiscal del negocio y también contempla la planificación del patrimonio personal del empresario.
No se trata de aplicar automáticamente las decisiones de una gran compañía a una micropyme. Se trata de utilizar criterios de dirección financiera adaptados a su tamaño, sus recursos y sus objetivos.
¿Cuánto dinero tienes inmovilizado en mercancía que no se vende?
Si tienes un comercio o un negocio que trabaja con existencias, revisa cuánto dinero representan los productos que llevan meses almacenados.
Después, calcula cuánto podrías recuperar si decidieras venderlos hoy y compara esa cantidad con lo que razonablemente esperas obtener si continúas esperando.
Es posible que descubras que mantener determinadas existencias resulta más caro de lo que pensabas. También puede ocurrir que algunos productos merezcan conservarse porque sus perspectivas de venta justifican la espera.
Lo importante es disponer de información suficiente para elegir.
Si tu negocio factura entre 200.000€ y 300.000€ al año y necesitas mejorar el control de tus existencias, márgenes y tesorería, puedes ponerte en contacto conmigo.
Analizaremos cómo se está utilizando el dinero dentro de tu actividad, qué decisiones pueden mejorar su situación financiera y cómo coordinar la gestión del negocio con la planificación de tu patrimonio personal.
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Fuentes y referencias
Pepco Group. FY26 Pre-Close Trading Update, 29 de septiembre de 2026.
https://www.pepcogroup.eu/media-news/fy26-pre-close-trading-update/
Plan General de Contabilidad. Real Decreto 1514/2007. Norma de registro y valoración 10.ª, «Existencias».
https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2007-19884
Los ejemplos de la micropyme y los cálculos asociados son hipotéticos y se utilizan con fines explicativos.