Luxottica repartió la herencia entre ocho personas: por qué dividir tu negocio a partes iguales puede bloquearlo

Repartir un negocio a partes iguales puede parecer justo, pero sin reglas sobre dirección, liquidez y salida puede convertir una herencia en un bloqueo.

 

Cuando Leonardo Del Vecchio falleció en 2022 dejó uno de los mayores patrimonios empresariales de Europa. La propiedad de Delfin, el holding familiar que controla una participación relevante de EssilorLuxottica, quedó repartida a partes iguales entre ocho herederos. Cada uno recibió un 12,5% y, además, capacidad de veto sobre determinadas decisiones. Sobre el papel podía parecer una fórmula equilibrada: nadie recibía más que los demás y ninguno quedaba en una posición claramente subordinada.

Cuatro años después, sin embargo, la sucesión está lejos de haberse resuelto con aquel reparto. Según la información publicada por El País, existen litigios en Italia y Luxemburgo, alianzas cambiantes entre los herederos y diferencias sobre quién debe dirigir un patrimonio valorado en más de 40.000 millones de euros. Solo uno de los hijos desarrolla una carrera activa dentro del grupo, mientras otros mantienen una relación diferente con el patrimonio, desde recibir dividendos hasta plantearse desprenderse de sus participaciones.

El caso resulta interesante para cualquier propietario de un negocio porque demuestra algo que muchas veces se descubre demasiado tarde: repartir un patrimonio de manera idéntica no significa necesariamente haber planificado bien su sucesión. La propiedad puede dividirse matemáticamente, pero las necesidades económicas, la implicación en el negocio, la capacidad para dirigirlo y los objetivos personales de los herederos difícilmente serán idénticos.

El problema no es cuánto recibe cada hijo, sino qué podrá hacer después

Una de las claves del conflicto está precisamente en la diferencia entre tener una participación y querer desempeñar un papel activo en la gestión. Leonardo Maria Del Vecchio ha intentado adquirir dos participaciones por unos 10.000 millones de euros, lo que elevaría su posición hasta el 37,5%. La operación evidencia que algunos herederos pueden preferir transformar su participación en liquidez mientras otro quiere aumentar su peso dentro del patrimonio familiar.

Esto permite trasladar el caso a una situación mucho más habitual. Imaginemos a un propietario con dos hijos y un negocio valorado en 600.000 euros. Uno lleva diez años trabajando allí, conoce a los clientes y proveedores, dirige al equipo y quiere continuar cuando su padre se retire. El otro tiene su propia profesión, nunca ha trabajado en el negocio y tampoco tiene intención de hacerlo.

El propietario podría considerar que la solución más justa consiste en dejar el 50% a cada hijo. De esta forma, ambos recibirían aparentemente 300.000 euros. El problema es que, a partir de ese momento, dos personas con intereses completamente distintos tendrían que ponerse de acuerdo sobre decisiones que pueden determinar el futuro del negocio.

Supongamos, por ejemplo, que se generan 100.000 euros de beneficio. El hijo que dirige el negocio considera necesario conservar 70.000 para financiar una nueva inversión, mientras su hermano prefiere repartir el beneficio porque su principal interés económico está en obtener rentabilidad de la participación heredada. Ninguno tiene necesariamente que estar actuando de forma egoísta o equivocada; simplemente ocupan posiciones diferentes frente al mismo activo.

La situación puede complicarse todavía más si el hijo que no trabaja en el negocio decide vender su participación. Sobre el papel posee 300.000 euros, pero en realidad tiene una participación en una sociedad que no dirige y para la que puede no existir un comprador inmediato. Si su hermano quiere adquirirla, tendrá que encontrar además la financiación necesaria para hacerlo.

Por eso, el verdadero problema de aquella herencia nunca estuvo únicamente en determinar cuánto recibía cada hijo, sino en establecer cómo funcionaría el negocio después del reparto.

Ser propietario, trabajar y dirigir no son la misma cosa

En muchos negocios familiares estos tres conceptos terminan mezclándose. Sin embargo, una persona puede ser propietaria sin trabajar en el negocio, otra puede trabajar y percibir un salario y una tercera puede asumir responsabilidades de dirección que justifiquen una retribución diferente. Cuando estas funciones no se han definido previamente, las discrepancias económicas pueden terminar convirtiéndose en conflictos familiares.

Volvamos al ejemplo anterior. Si el hijo que trabaja en el negocio cobra 60.000 euros anuales por dirigirlo y posteriormente ambos hermanos reciben el mismo dividendo por poseer cada uno un 50%, habría que distinguir claramente ambas retribuciones. El salario remunera el trabajo y la responsabilidad de gestión; el dividendo remunera la propiedad. Si esta diferencia no está asumida desde el principio, el heredero que no trabaja dentro podría interpretar que su hermano está obteniendo un beneficio superior simplemente por controlar el negocio.

Algo parecido ocurre con las decisiones. El hecho de poseer el mismo porcentaje no implica necesariamente que todas tengan que adoptarse de la misma manera. Los principios de gobierno corporativo precisamente tratan de ordenar las relaciones entre propietarios, administradores y otros grupos vinculados a una organización, cuyos intereses pueden ser diferentes.

En un negocio familiar esto puede aterrizarse en algo tan concreto como establecer por escrito quién dirige el día a día, qué decisiones puede tomar sin consultar al resto, a partir de qué importe una inversión necesita aprobación de los demás propietarios, cómo se decide el reparto de dividendos o qué sucede si uno quiere vender su participación. No hace falta esperar a tener un conflicto para acordar estas reglas.

En una gran compañía existen consejos, directivos profesionales y estructuras de gobierno que pueden ayudar a gestionar esas diferencias. En una pequeña sociedad familiar, en cambio, propiedad, dirección, patrimonio y relaciones personales suelen estar mucho más mezclados. Precisamente por eso, dejar unas reglas acordadas antes de la sucesión puede ser tan importante como decidir los porcentajes que recibirá cada heredero.

El 50/50 puede ser justo y, al mismo tiempo, crear un problema

Dividir un negocio al 50% entre dos hijos tiene una enorme fuerza intuitiva porque parece evitar cualquier discriminación. Sin embargo, si no existen mecanismos adicionales, también puede provocar que ninguna de las dos partes tenga capacidad suficiente para resolver una discrepancia importante.

Imaginemos que unos años después aparece un comprador dispuesto a pagar 900.000 euros por aquel negocio. El heredero que no participa en la actividad quiere aceptar porque podría transformar inmediatamente su 50% en aproximadamente 450.000 euros. Su hermano rechaza la operación porque lleva años trabajando allí, quiere continuar y considera que el negocio tendrá un valor considerablemente mayor en el futuro.

Los dos pueden estar defendiendo decisiones perfectamente racionales desde su situación particular. Uno piensa en liquidez y rentabilidad patrimonial; el otro, en continuidad, empleo y crecimiento. El conflicto, por tanto, no tiene por qué proceder de una mala relación entre hermanos. Puede haber sido creado por la propia estructura sucesoria al colocar en igualdad de poder a personas con objetivos distintos sin establecer previamente cómo resolver sus desacuerdos.

Eso es precisamente lo que hace especialmente útil el caso Del Vecchio. El problema no consiste únicamente en que ocho personas tengan intereses diferentes, sino en que el diseño sucesorio les otorgó una estructura de propiedad y de poder que puede dificultar la toma de decisiones cuando esos intereses dejan de coincidir.

También hay que decidir cómo podrá salir quien no quiera continuar

Planificar la sucesión significa también asumir que alguno de los herederos puede no querer permanecer vinculado al negocio. En ese caso habrá que determinar cómo se calcula el valor de su participación, quién tendrá derecho a adquirirla, en qué plazo podrá hacerlo y cómo se financiará la operación.

Volvamos nuevamente al negocio valorado inicialmente en 600.000 euros. Puede parecer lógico concluir que una participación del 50% vale exactamente 300.000 euros, pero la valoración de una participación empresarial no siempre se resuelve mediante una división matemática. Existen diferentes métodos para valorar un negocio y conviene distinguir entre el concepto de valor y el precio que finalmente puede acordarse en una transacción.

Además, incluso suponiendo que ambas partes acordaran esos 300.000 euros, seguiría existiendo una cuestión fundamental: de dónde sale el dinero. El heredero que continúa puede poseer una participación empresarial valiosa y, al mismo tiempo, carecer de 300.000 euros líquidos para comprar la parte de su hermano.

Si esta situación no se ha previsto, la solución podría terminar afectando a la propia estabilidad financiera del negocio. Podría ser necesario endeudarse, retirar una cantidad importante de caja, aplazar el pago durante años o incluso vender la compañía. Por eso la planificación sucesoria no debería limitarse a decidir quién recibe las participaciones, sino que debería analizar también las necesidades futuras de liquidez de las personas involucradas.

Tener testamento no significa tener resuelta la continuidad del negocio

El testamento es una pieza fundamental de la planificación sucesoria, pero por sí solo no responde a todas las preguntas que aparecen cuando existe un negocio. Determinar quién heredará las participaciones es diferente de establecer cómo se gobernará la compañía una vez producido el relevo.

Por eso, un propietario debería analizar al menos seis cuestiones antes de considerar que tiene preparada su sucesión:

1. Quién dirigirá el negocio si él deja de hacerlo y qué facultades tendrá para tomar decisiones.
2. Quién será propietario y en qué porcentaje, diferenciando la propiedad de las funciones ejecutivas.
3. Cómo se retribuirá a cada persona, separando salarios por trabajar en el negocio de dividendos derivados de la propiedad.
4. Qué ocurrirá si un heredero quiere continuar y otro quiere vender, incluyendo derechos de compra y procedimientos de salida.
5. Cómo se valorarán las participaciones y cómo se financiará su compra si uno de los propietarios decide abandonar.
6. Qué decisiones requerirán mayoría y cuáles necesitarán acuerdos especiales, evitando que una discrepancia ordinaria paralice la actividad.

Responder estas preguntas antes de que llegue la sucesión no garantiza que nunca exista un conflicto familiar, pero permite reducir el número de decisiones críticas que tendrán que improvisarse cuando los intereses de los herederos empiecen a separarse.

Ser justo no siempre significa repartir el negocio de manera idéntica

Un padre puede querer tratar patrimonialmente de forma equitativa a todos sus hijos sin que eso obligue necesariamente a entregarles el mismo porcentaje de un negocio. El patrimonio familiar puede incluir otros activos, pueden diseñarse mecanismos de liquidez y pueden establecerse fórmulas para compensar económicamente a quien no vaya a continuar vinculado a la actividad.

La solución adecuada dependerá de cada familia, del valor y las características del negocio, de la composición del resto del patrimonio y de los objetivos de las personas implicadas. Precisamente por eso estas decisiones son mucho más difíciles de adoptar cuando el propietario ya no está presente para explicarlas o cuando el conflicto entre los herederos ya ha comenzado.

El caso Del Vecchio tiene unas dimensiones extraordinarias, pero plantea exactamente la misma pregunta que debería hacerse el propietario de un negocio mucho más pequeño: si mañana tú ya no pudieras dirigirlo, ¿has decidido únicamente qué porcentaje recibirá cada persona o has pensado también quién dirigirá, cómo se tomarán las decisiones, qué ocurrirá con quien quiera salir y de dónde saldrá el dinero para hacerlo?

Una sucesión bien planificada no termina cuando decides quién heredará tu negocio. Termina cuando has diseñado las condiciones necesarias para que pueda continuar funcionando después de ti.

Fuente principal: El País — “Succession a la italiana: la batalla por el legado de Del Vecchio”, 23 de agosto de 2026.