Tu mejor cliente también puede ser tu mayor riesgo. Analizar cuánto dinero de tu empresa tiene en sus manos puede evitar un grave problema financiero.
Tener un gran cliente suele parecer una buena noticia.
Compra mucho, genera una parte importante de la facturación y permite mantener una actividad constante durante buena parte del año. Si además es una empresa conocida, con cientos o miles de trabajadores y una facturación elevada, la sensación de seguridad es todavía mayor.
El problema aparece cuando confundimos el tamaño de un cliente con su capacidad para pagar siempre.
En 2018 estudié la quiebra de Carillion, uno de los grandes grupos británicos de construcción y servicios. Era una compañía enorme, con grandes contratos públicos y privados y miles de proveedores trabajando alrededor de su actividad.
Cuando quebró, muchas empresas descubrieron que el problema no era únicamente perder a un cliente importante. El verdadero golpe estaba en todo el dinero que ya habían adelantado para trabajar para él y que todavía no habían cobrado.
Años después, revisando la situación financiera de una empresa, me encontré con una cifra que me hizo recordar aquel caso.
Uno de sus principales clientes acumulaba una deuda cercana a los 800.000 euros.
No había dejado de pagar. De hecho, llevaba años trabajando con la empresa y siempre había terminado cumpliendo con sus obligaciones.
Precisamente por eso nadie veía un problema.
Hasta que dejamos de analizar cuánto compraba y empezamos a calcular cuánto dinero de la empresa tenía en sus manos.
¿Qué es el riesgo de concentración de clientes?
El riesgo de concentración de clientes aparece cuando una parte importante de la facturación, los cobros o la actividad de una empresa depende de un número reducido de clientes.
Imaginemos una empresa que factura cuatro millones de euros y cuyo principal cliente representa 800.000 euros anuales.
A primera vista, ese cliente supone el 20% de la facturación.
El dato es importante, pero insuficiente.
Para analizar correctamente el riesgo también necesitamos conocer sus plazos de pago, las facturas pendientes de cobro, los trabajos realizados todavía no facturados y los costes que la empresa ya ha asumido para atender sus proyectos.
Si ese cliente paga a 90 días, la empresa puede estar acumulando varios cientos de miles de euros de exposición financiera.
Por eso, cuando analizamos el riesgo de concentración, no deberíamos preguntarnos únicamente cuánto facturamos a un cliente.
La pregunta es cuánto podríamos perder si mañana deja de pagar.
El caso de los 800.000 euros pendientes de cobro
En el caso que estaba analizando, la empresa funcionaba correctamente. Tenía actividad, margen y una cartera de clientes aparentemente sólida.
Sin embargo, uno de ellos había ido acumulando una deuda cercana a los 800.000 euros.
No ocurrió de repente.
Primero fueron 100.000 euros. Después 250.000. Más tarde 400.000.
El cliente continuaba comprando y la empresa seguía prestando sus servicios. Como históricamente había pagado, cada nueva factura se entendía como parte normal de la relación comercial.
El problema solo se hizo evidente cuando analizamos toda la exposición acumulada.
Entonces hice una pregunta:
¿Qué ocurriría con la empresa si mañana este cliente no pagara?
La respuesta obligaba a analizar algo más que la cuenta de resultados.
Había que revisar la tesorería disponible, los pagos previstos, las nóminas, los compromisos con proveedores, el patrimonio de la empresa y su capacidad para acceder a financiación bancaria.
Porque perder 800.000 euros no significa únicamente registrar una pérdida contable.
Puede provocar un problema de liquidez capaz de extenderse rápidamente por toda la empresa.
Cuando vendes a crédito estás financiando a tus clientes
Muchas empresas no son conscientes de la cantidad de financiación que proporcionan gratuitamente a sus clientes.
Si realizas un trabajo hoy y cobras dentro de 90 días, durante tres meses has asumido todos los costes necesarios para prestar ese servicio.
Has pagado las nóminas de tus trabajadores, comprado materiales, contratado proveedores y soportado los gastos generales del negocio.
Sin embargo, todavía no has recibido el dinero.
Desde un punto de vista financiero estás financiando a tu cliente.
La contabilidad registrará una venta y la cuenta de resultados puede mostrar un beneficio. Pero la tesorería cuenta una historia diferente: el dinero todavía está pendiente de cobro.
Esta diferencia explica por qué algunas empresas pueden aumentar su facturación y, al mismo tiempo, tener cada vez más problemas de liquidez.
Cuanto más venden, más dinero necesitan adelantar para sostener la actividad.
Si además una parte importante de esas ventas está concentrada en pocos clientes, el riesgo aumenta.
Cómo calcular el riesgo financiero de un cliente
Para conocer la exposición real de una empresa frente a un cliente no basta con revisar las facturas vencidas.
El análisis debería incluir las facturas emitidas pendientes de cobro, los trabajos realizados todavía no facturados, los proyectos actualmente en ejecución y los costes comprometidos específicamente para atender a ese cliente.
Supongamos que una empresa tiene 300.000 euros en facturas pendientes de cobro de un cliente. Además, ha realizado trabajos por otros 100.000 euros que todavía no ha facturado y tiene 75.000 euros comprometidos con proveedores para terminar los proyectos actualmente en ejecución.
La exposición potencial no son 300.000 euros.
Puede acercarse a los 475.000 euros.
Después debemos analizar qué parte de ese riesgo está cubierta mediante anticipos, garantías, seguro de crédito o mecanismos como el factoring sin recurso.
La diferencia entre la exposición total y las coberturas disponibles nos permite aproximarnos al riesgo financiero real que la empresa está asumiendo.
Es una cifra que cualquier empresario debería conocer sobre sus principales clientes.
El seguro de crédito debe adaptarse al riesgo real
El seguro de crédito puede ser una herramienta importante para proteger a una empresa frente al impago de sus clientes.
Sin embargo, contratar una póliza no significa automáticamente tener el riesgo controlado.
El problema aparece cuando la exposición comercial crece y las coberturas no evolucionan al mismo ritmo.
Una empresa puede comenzar trabajando con un cliente con una exposición de 100.000 euros y disponer de una cobertura razonable. Dos años después, ese mismo cliente puede comprar tres veces más y acumular 400.000 euros pendientes de cobro.
Si nadie revisa la cobertura, la empresa puede creer que continúa protegida cuando en realidad una parte importante del riesgo ha quedado fuera del seguro.
En el caso de los 800.000 euros, la cobertura existente no era suficiente para absorber una pérdida de ese tamaño.
Por eso era necesario revisar no solo la póliza, sino toda la política de riesgo comercial de la empresa.
Tener seguro de crédito es importante.
Saber exactamente cuánto riesgo no está cubierto lo es todavía más.
Establecer límites de crédito por cliente
Una empresa no debería permitir que la exposición frente a un cliente crezca de forma ilimitada únicamente porque históricamente siempre ha pagado.
Establecer límites internos de crédito permite definir cuánto riesgo está dispuesta a asumir la empresa con cada cliente.
Estos límites pueden calcularse utilizando diferentes criterios: la liquidez disponible, los fondos propios, la capacidad para absorber pérdidas, la cobertura del seguro de crédito o el porcentaje de concentración sobre la facturación total.
El objetivo no es dejar de vender.
El objetivo es identificar el momento en el que una venta adicional aumenta demasiado el riesgo financiero.
Imaginemos que un cliente ya acumula 350.000 euros pendientes de pago y solicita un nuevo proyecto valorado en 150.000 euros.
El departamento comercial puede considerar que es una magnífica oportunidad.
Y quizá lo sea.
Pero antes de aceptar el proyecto alguien debería analizar si la empresa está preparada para elevar su exposición hasta los 500.000 euros.
En ese momento ya no estamos hablando únicamente de una decisión comercial.
Estamos tomando una decisión financiera.
Analizar qué ocurriría si un cliente deja de pagar
Una de las funciones de la dirección financiera es plantear escenarios que todavía no han ocurrido.
En el caso de los 800.000 euros analizamos diferentes posibilidades.
¿Qué ocurriría si el cliente se retrasaba 30 días?
¿Y si el retraso llegaba a 90 días?
¿Qué pasaría si dejara de pagar durante seis meses?
¿Podría la empresa continuar abonando las nóminas y pagando a sus proveedores?
¿Sería necesario utilizar las pólizas de crédito?
¿Tendríamos capacidad para conseguir financiación adicional?
¿Y si finalmente el cliente entraba en concurso?
No se trataba de predecir una quiebra.
Se trataba de entender las consecuencias.
Después de analizar los distintos escenarios revisamos los límites de crédito, comenzamos a controlar la deuda acumulada por cliente y analizamos la cobertura disponible.
La empresa continuó trabajando con aquel cliente.
Y el cliente terminó pagando.
Alguien podría pensar que todo aquel análisis fue innecesario.
Desde mi punto de vista ocurrió exactamente lo contrario.
La buena gestión financiera evita problemas que nunca llegan a ocurrir
Cuando una empresa detecta un riesgo antes de que se materialice es difícil valorar el resultado.
No hay una crisis resuelta.
No existe una llamada desesperada al banco.
Nadie tiene que explicar a los trabajadores que las nóminas se van a retrasar.
Simplemente no ocurre nada.
Y precisamente ese es uno de los objetivos del control financiero.
Estudiar la quiebra de Carillion años antes me había enseñado que una empresa aparentemente sólida también puede caer y que las consecuencias pueden extenderse rápidamente entre sus proveedores.
Cuando vi aquellos 800.000 euros concentrados en un cliente, no sabía si algún día dejaría de pagar.
Tampoco necesitaba saberlo.
Mi trabajo como director financiero era entender qué ocurriría con la empresa si lo hacía.
¿Sabes cuánto dinero de tu empresa tienen tus clientes?
Si tienes una empresa, revisa la deuda acumulada de tus cinco principales clientes.
No mires únicamente las facturas vencidas. Incluye todos los trabajos realizados, las facturas pendientes de cobro y los costes que ya has comprometido para atender sus proyectos.
Después analiza qué parte está realmente cubierta.
Y hazte una última pregunta:
¿Qué ocurriría con mi empresa si mañana mi principal cliente dejara de pagar?
Si no puedes responder utilizando números reales, probablemente tengas un riesgo financiero que todavía no estás controlando.
Porque tu mejor cliente puede ser también el que más daño haga a tu empresa si algún día las cosas salen mal.
Y para detectar ese riesgo no necesitas esperar a que quiebre.
Necesitas analizar los números antes.
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