Un almacén lleno no garantiza rentabilidad. Descubre cómo el exceso de existencias reduce tus márgenes, bloquea tu tesorería y pone en riesgo tu negocio.
Un empresario puede tener el almacén lleno, seguir facturando y encontrarse con que cada vez dispone de menos dinero en su cuenta bancaria. En ocasiones, el problema no está en que venda poco, sino en que una parte importante de su dinero permanece invertida en mercancía que ya no consigue vender al precio previsto.
Esta situación tiene consecuencias sobre los márgenes, la capacidad para pagar a los proveedores y las decisiones de compra. También puede afectar a la estabilidad financiera del empresario y, por extensión, a su patrimonio personal.
El caso de FMC Corporation permite comprender cómo se produce este problema y, sobre todo, qué puede hacer una pequeña empresa para anticiparse.
Qué ha ocurrido con FMC y por qué debería interesarte
El 15 de octubre de 2026, FMC Corporation, multinacional estadounidense especializada en productos agrícolas, comunicó una importante revisión de sus previsiones para el tercer trimestre.
La compañía situó sus expectativas de ingresos entre 65 y 125 millones de dólares y anticipó un EBITDA ajustado negativo de entre 510 y 565 millones de dólares.
Además, anunció un impacto estimado de entre 625 y 675 millones de dólares vinculado a medidas para ajustar el precio de productos acumulados en los distribuidores y modificar su modelo comercial de precios en Estados Unidos.
Una parte de la dificultad estaba en que los distribuidores conservaban productos adquiridos a precios que habían dejado de ser competitivos tras la caída de los precios del mercado. En ese entorno también influía la competencia surgida tras el vencimiento de determinadas patentes.
Cuando los distribuidores tienen mercancía que no consiguen vender en condiciones competitivas, disminuye su capacidad y disposición para realizar nuevos pedidos. El problema termina afectando a toda la cadena comercial.
FMC también comunicó que estaba evaluando posibles deterioros de activos intangibles y medidas relacionadas con sus compromisos financieros.
Aunque las dimensiones de FMC no son comparables con las de un pequeño negocio, la enseñanza resulta muy útil: el valor de tus existencias depende de lo que puedas recuperar por ellas, no solamente de lo que pagaste al comprarlas.
El problema de un pequeño comercio que factura 250.000 euros
Imaginemos un comercio que factura 250.000 euros anuales y que tiene una partida de mercancía adquirida por 24.000 euros.
Cuando realizó la compra, esperaba vender esos productos con un margen suficiente para cubrir sus gastos y obtener un beneficio.
Sin embargo, la demanda ha cambiado. Han aparecido productos alternativos, algunos competidores han bajado sus precios y el empresario descubre que, para vender el conjunto de esa mercancía, necesita asumir una reducción media del 30 % respecto al coste de adquisición.
La situación sería la siguiente:
| Concepto | Importe |
|---|---|
| Coste de la mercancía | 24.000 € |
| Reducción media respecto al coste | 30 % |
| Importe recuperable mediante la venta | 16.800 € |
| Pérdida respecto al coste | 7.200 € |
La reacción habitual es intentar mantener el precio inicial para no asumir una pérdida.
Sin embargo, conviene plantearse una pregunta diferente: ¿qué sucede si el empresario mantiene la mercancía otros seis meses y los precios continúan bajando?
Es posible que termine vendiéndola todavía más barata. Mientras tanto, los 16.800 euros que podría recuperar hoy permanecen inmovilizados.
Ese dinero no puede utilizarlo para atender otros pagos o comprar productos que sí tienen demanda.
Y hay otro coste menos visible: mantener productos sin salida ocupa espacio, consume tiempo de gestión y puede impedir aprovechar oportunidades comerciales.
Tener mercancía en el almacén no significa tener dinero disponible
Uno de los errores más habituales en los pequeños negocios consiste en considerar que las existencias representan una reserva de valor equivalente a su coste de adquisición.
Pero no siempre es así.
Una mercancía comprada por 10.000 euros no garantiza que puedan recuperarse esos 10.000 euros cuando sea necesario venderla.
Su valor económico depende de factores como la demanda actual, la evolución de los precios, el estado del producto, su obsolescencia y los costes necesarios para comercializarlo.
Por eso es importante diferenciar tres conceptos.
El primero es el coste de adquisición, es decir, el importe que pagaste por el producto.
El segundo es el precio de venta actual, que refleja lo que tus clientes están dispuestos a pagar en las condiciones presentes del mercado.
Y el tercero es el valor neto realizable, que tiene en cuenta el importe que se espera obtener por la venta, descontando los costes necesarios para llevarla a cabo.
En las sociedades que aplican el Plan General de Contabilidad de Pymes, la norma de registro y valoración 12.ª, relativa a existencias, contempla correcciones valorativas cuando su valor neto realizable resulta inferior al coste.
No significa que cualquier rebaja de precio genere automáticamente una corrección contable por el mismo importe. Es necesario analizar las circunstancias concretas.
Además, el tratamiento de una sociedad no es necesariamente el mismo que el de un autónomo en estimación directa, cuyas obligaciones contables y registrales pueden ser diferentes.
Desde el punto de vista de la gestión empresarial, la cuestión esencial es conocer cuánto dinero podrías recuperar realmente de la mercancía que tienes almacenada.
Cuánto puede costarte esperar para vender
Sigamos con el comercio de nuestro ejemplo.
Hoy podría vender la mercancía por 16.800 euros y asumir una pérdida de 7.200 euros respecto a lo que pagó.
Supongamos que decide esperar seis meses y, durante ese periodo, los precios continúan cayendo.
Finalmente, consigue venderla por 14.400 euros.
El resultado sería una pérdida de 9.600 euros respecto al coste inicial, es decir, habría recuperado 2.400 euros menos que si hubiese vendido antes.
Pero existe otro elemento que debe incluirse en el análisis: qué habría podido hacer el empresario con el dinero recuperado.
Imaginemos que vende hoy por 16.800 euros y destina ese importe a comprar productos de alta rotación.
Si consigue vender esa nueva mercancía por 22.400 euros, obtendría un margen bruto de 5.600 euros antes de considerar otros gastos.
Se trata de un escenario hipotético, no de una rentabilidad garantizada.
Aun así, permite entender por qué una decisión sobre existencias debe analizarse junto con las alternativas de utilización del dinero.
El empresario no debería preguntarse únicamente cuánto pierde si vende ahora. También debería calcular cuánto puede perder si no vende y qué oportunidades está dejando pasar.
Cómo detectar mercancía que está perjudicando tu tesorería
Para identificar el problema, el primer paso es disponer de un inventario actualizado que permita analizar los productos de manera individual o por familias.
No basta con conocer el valor total del almacén.
Dos negocios pueden tener existencias por 30.000 euros y encontrarse en situaciones completamente diferentes. En uno, los productos se venden rápidamente y se reponen con frecuencia. En el otro, una parte considerable lleva meses sin movimiento.
Por eso conviene revisar cinco aspectos.
1. La antigüedad de las existencias
¿Cuánto tiempo lleva cada producto en el almacén?
Clasificar la mercancía por periodos de antigüedad ayuda a identificar artículos que llevan tres, seis o doce meses sin venderse.
Los plazos relevantes dependen del sector, pero una antigüedad creciente merece una revisión.
2. La rotación del inventario
La rotación indica cuántas veces se renuevan las existencias durante un periodo.
Se calcula dividiendo el coste de las mercancías vendidas entre el inventario medio valorado a coste.
Por ejemplo, si un comercio tiene un coste anual de ventas de 150.000 euros y unas existencias medias de 30.000 euros:
Rotación = 150.000 / 30.000 = 5 veces al año.
Esto equivale aproximadamente a 73 días de existencias.
No existe una cifra universalmente adecuada. Lo importante es compararla con las características del negocio y observar cómo evoluciona.
Si necesitas cada vez más días para vender la mercancía, deberías investigar qué está ocurriendo.
3. El margen real por producto
Un artículo puede parecer rentable según su precio de tarifa y dejar de serlo cuando se aplican descuentos, promociones o costes adicionales de comercialización.
Por eso conviene calcular el margen real después de las condiciones comerciales que efectivamente estás utilizando.
4. El dinero pendiente de pago a proveedores
No es lo mismo tener mercancía que ya has pagado que mantener existencias por las que todavía debes dinero.
Si tienes productos sin salida y vencimientos próximos, el problema de tesorería puede agravarse rápidamente.
La planificación de compras y pagos debe hacerse conjuntamente.
5. El importe que podrías recuperar
Para los productos de baja rotación, conviene estimar cuánto dinero podrías recuperar mediante una venta ordinaria, una liquidación o una posible devolución negociada con el proveedor.
Este análisis permite diferenciar el valor histórico del inventario de su capacidad real para generar liquidez.
También ayuda a identificar qué productos están perjudicando más a la tesorería y cuáles todavía pueden venderse en condiciones razonables.
Diagnóstico práctico: descubre cuánto dinero tienes inmovilizado en existencias
Una vez identificados los principales indicadores, llega el momento de trasladarlos a tu propio negocio.
El objetivo no es decidir precipitadamente qué mercancía debes liquidar, sino conocer qué parte de tu inventario funciona correctamente y cuál puede estar consumiendo recursos sin generar ventas.
Para empezar, necesitas conocer el coste de cada producto, las unidades disponibles, su antigüedad, las ventas recientes y el precio al que realmente podrías venderlo hoy.
No hace falta un programa complejo. Una hoja de cálculo puede ser suficiente.
Herramienta de autodiagnóstico: ocho preguntas para revisar tu almacén
Responde a las siguientes preguntas pensando en los últimos tres meses:
-
¿Tienes productos que llevan más de 90 días sin venderse?
-
¿Has tenido que aumentar los descuentos para conseguir vender determinadas referencias?
-
¿Desconoces cuánto dinero tienes invertido en productos de baja rotación?
-
¿Has comprado mercancía nueva mientras conservabas unidades antiguas del mismo producto?
-
¿Tienes productos cuyo precio actual de venta apenas cubre su coste o se sitúa por debajo?
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¿Has tenido dificultades para pagar a proveedores mientras mantenías un almacén lleno?
-
¿Tomas decisiones de compra sin revisar previamente la rotación del inventario?
-
¿Te falta una previsión de tesorería que incluya los próximos pagos por mercancía?
Cómo interpretar las respuestas
Si todas las respuestas son negativas, no aparecen estas señales concretas, aunque eso no garantiza que tu inventario esté bien gestionado.
Si respondes afirmativamente a una o dos preguntas, conviene revisar las referencias afectadas.
Si acumulas tres o más respuestas afirmativas, merece la pena realizar un análisis detallado de existencias, márgenes y tesorería.
Este cuestionario es una herramienta orientativa de gestión, no un diagnóstico contable ni una escala validada. Una sola respuesta afirmativa, como tener dificultades para pagar proveedores, puede justificar una actuación inmediata.
Una plantilla sencilla para calcular cuánto dinero tienes bloqueado
El siguiente paso consiste en trasladar el diagnóstico a números.
Volvamos a nuestro comercio. El 30 % era una media; al dividir su almacén en cuatro familias de productos, la situación cambia mucho:
| Familia | Coste de existencias | Recuperación estimada | Diferencia |
|---|---|---|---|
| Herramientas | 8.000 € | 7.600 € | −400 € |
| Accesorios | 6.000 € | 4.200 € | −1.800 € |
| Material eléctrico | 5.000 € | 4.500 € | −500 € |
| Productos antiguos | 5.000 € | 500 € | −4.500 € |
| TOTAL | 24.000 € | 16.800 € | −7.200 € |
Ejemplo hipotético. Los importes de recuperación se estiman netos de los costes necesarios para vender.
Esta tabla permite identificar algo que el valor total del almacén no muestra: la mayor parte de la pérdida potencial se concentra en una sola familia.
Los productos antiguos representan 5.000 euros de coste, pero únicamente se espera recuperar 500 euros.
Por tanto, el empresario no debería aplicar necesariamente el mismo descuento a todos sus productos. Puede necesitar una estrategia diferente para cada familia.
Cómo construir tu propia plantilla
En Excel o Google Sheets puedes utilizar estas columnas:
| Columna | Qué debes introducir |
|---|---|
| A. Producto o familia | Nombre de la referencia |
| B. Unidades disponibles | Cantidad en almacén |
| C. Coste unitario | Coste por unidad |
| D. Coste total | B × C |
| E. Última venta | Fecha de la última venta |
| F. Precio recuperable unitario | Estimación neta por unidad |
| G. Recuperación total | B × F |
| H. Diferencia potencial | G − D |
| I. Pago pendiente | Importe todavía debido al proveedor |
| J. Decisión | Mantener, rebajar, devolver o liquidar |
La columna H te permitirá identificar dónde se concentra la posible pérdida económica.
La columna I añadirá una dimensión especialmente importante: cuánto dinero tendrás que pagar próximamente por mercancía que quizá no puedas convertir en liquidez con suficiente rapidez.
La recuperación estimada no equivale necesariamente al valor neto realizable contable. Debe calcularse con criterios adecuados a cada producto y contrastarse antes de registrar cualquier corrección.
Cómo decidir qué mercancía conservar y cuál liquidar
Una vez elaborada la plantilla, puedes clasificar las existencias en cuatro grupos.
Grupo 1. Productos con buena rotación y margen positivo
Son artículos que se venden regularmente y mantienen una contribución comercial adecuada.
La prioridad consiste en evitar roturas de stock y ajustar las compras a la demanda.
Grupo 2. Productos que se venden, pero necesitan descuentos
Aquí debes comprobar si los descuentos siguen permitiendo obtener un margen suficiente.
No basta con aumentar las ventas si cada operación deja menos dinero del necesario para sostener el negocio.
Grupo 3. Productos con baja rotación, pero demanda recuperable
Puede tener sentido conservarlos cuando existen pedidos previsibles, estacionalidad o razones comerciales justificadas.
La decisión debe considerar el tiempo de espera, los costes y las necesidades de tesorería.
Grupo 4. Productos obsoletos o sin demanda razonablemente previsible
Estos productos necesitan una decisión específica.
Puede ser conveniente negociar una devolución, agruparlos en promociones o liquidarlos para recuperar parte del dinero.
El error consiste en tratar todos los productos del almacén como si tuvieran la misma capacidad para generar ventas.
Cómo trasladar el diagnóstico a la tesorería de los próximos 90 días
Una vez identificadas las existencias problemáticas, hay que relacionarlas con los pagos que debe afrontar el negocio.
Imaginemos que el empresario tiene la siguiente previsión:
| Concepto | Próximos 90 días |
|---|---|
| Saldo inicial de tesorería | 9.000 € |
| Cobros previstos por ventas ordinarias | 45.000 € |
| Pagos operativos previstos | −42.000 € |
| Pagos por compras ya comprometidas | −10.000 € |
| Saldo previsto sin liquidación | 2.000 € |
| Cobro adicional por liquidar existencias | +16.800 € |
| Saldo previsto con liquidación | 18.800 € |
Simulación simplificada. Se supone que la liquidación se cobra dentro del periodo y que sus costes ya están incluidos en el importe neto recuperable. No contempla nuevos desembolsos derivados de la reposición.
La diferencia es importante.
Sin liquidación, el negocio terminaría el periodo con 2.000 euros.
Si consigue recuperar los 16.800 euros estimados, el saldo final podría situarse en 18.800 euros.
Eso no significa que el negocio haya ganado 16.800 euros. Significa que ha transformado mercancía inmovilizada en dinero disponible, aunque haya asumido una pérdida económica respecto a su coste.
Y tampoco implica que la liquidación sea siempre la mejor decisión. Si existe una demanda futura razonablemente segura a mejores precios, habrá que comparar ambos escenarios.
Lo que cambia es que el empresario deja de decidir por intuición y empieza a comparar alternativas.
Un plan de actuación de 30 días para recuperar el control del inventario
Si detectas problemas de existencias, puedes organizar el trabajo durante un mes.
Primera semana: conocer la situación real
Actualiza el inventario, comprueba las unidades físicas y separa las referencias por antigüedad y rotación.
Identifica los productos sin ventas recientes y calcula su coste total.
Segunda semana: estimar el dinero recuperable
Revisa los precios actuales del mercado, los descuentos necesarios y las posibilidades de devolución.
Calcula la recuperación neta estimada y localiza las familias donde se concentra el mayor riesgo económico.
Tercera semana: decidir y negociar
Selecciona los productos que conviene mantener, promocionar, devolver o liquidar.
Negocia con los proveedores las condiciones de las compras futuras y revisa los pedidos que todavía no sean necesarios.
Cuarta semana: incorporar las decisiones a la planificación
Actualiza la previsión de tesorería, ajusta las compras previstas y establece indicadores mensuales de seguimiento.
El objetivo no es vaciar el almacén indiscriminadamente. Es conseguir que las existencias respondan a las necesidades reales del negocio.
Seis indicadores que deberías revisar cada mes
Para evitar que el problema vuelva a aparecer, conviene incorporar estos datos al cuadro de mando:
-
Valor total del inventario a coste. Permite conocer cuánto capital está destinado a mercancía.
-
Porcentaje de existencias antiguas. Ayuda a identificar el peso de los productos de baja rotación.
-
Días medios de inventario. Permite observar cuánto tarda en renovarse el almacén.
-
Margen real por familia. Muestra qué productos contribuyen a la rentabilidad.
-
Pagos pendientes a proveedores. Permite anticipar las obligaciones asociadas a las compras.
-
Tesorería prevista a 90 días. Relaciona las decisiones comerciales con la capacidad para afrontar pagos.
Estos indicadores son especialmente útiles cuando se revisan conjuntamente. Un inventario elevado no siempre es un problema, pero puede convertirse en uno si su rotación cae mientras aumentan los pagos pendientes.
La conexión entre el inventario del negocio y el patrimonio del empresario
En una micropyme, las decisiones de compra y venta no afectan únicamente a la cuenta de resultados.
Si el negocio acumula mercancía que no consigue vender, el empresario puede verse obligado a reducir su remuneración, aplazar inversiones o utilizar ahorros personales para sostener la actividad.
Por eso es importante trabajar de forma coordinada la contabilidad, la fiscalidad, la gestión financiera y la planificación del patrimonio del empresario, manteniendo siempre la separación que corresponda entre sus cuentas personales y las del negocio.
Una gestión adecuada permite determinar cuánto dinero necesita la actividad, qué recursos pueden destinarse al crecimiento y qué capacidad existe para construir patrimonio fuera del negocio.
De la gran empresa a la micropyme: qué deberías revisar hoy
El caso FMC demuestra que los cambios en los precios de mercado pueden tener consecuencias importantes cuando se acumulan existencias que ya no pueden venderse en las condiciones previstas.
Para un pequeño empresario, la aplicación práctica es sencilla: no basta con conocer cuánto vale el almacén según su coste histórico. También necesitas saber cuánto dinero podrías recuperar y cuánto tiempo tardarías en hacerlo.
Si después de completar el autodiagnóstico descubres que tienes productos sin salida, márgenes que se reducen o pagos que no encajan con los cobros previstos, conviene analizar la situación antes de realizar nuevas compras.
Como CFO externo, ayudo a empresarios a conectar las existencias, los márgenes, la contabilidad, los impuestos y la tesorería para que puedan tomar decisiones basadas en información real. También trabajo la planificación del patrimonio del empresario, porque la salud financiera del negocio tiene consecuencias sobre su economía personal.
🗓️ Agenda tu sesión gratuita:
👉 https://www.planificatusfinanzas.com/agendar-reunion
Fuentes
FMC Corporation. «FMC Corporation Provides Update to Third-Quarter Expectations and Announces Comprehensive Commercial Actions to Expedite Return to Growth». Nota de prensa remitida a la SEC, Form 8-K, anexo 99.1, 15 de octubre de 2026.
https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/0000037785/000003778526000149/ex99110152026.htm
Boletín Oficial del Estado. Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas. Norma de registro y valoración 12.ª, Existencias.
https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2007-19966
Los ejemplos numéricos y las herramientas de diagnóstico son simulaciones orientativas elaboradas para explicar decisiones de gestión; no corresponden a datos de FMC. El tratamiento contable y fiscal de la pérdida de valor de las existencias depende de cada caso. Consulta con tu asesor antes de registrar cualquier corrección.